MANUAL PARA DESTRUIR UN IMPERIO (2 de 4)

La caída de Ciudad Gótica, o de cómo los Miró Quesada Garland llevaron al Grupo El Comercio a la ruina y enseñaron a sus accionistas a interiorizar la indefensión.

El concepto biológico de learned helplessness o indefensión adquirida aplicado al mundo empresarial.

A un imperio no se lo destruye en un día.

Primero se asienta una cultura de vivir del vuelto.

Después se expulsa a quienes podrían aprender a dirigirlo.

Luego se contratan consultoras para que cada disparo llegue con corbata, PowerPoint y sello internacional.

Finalmente, cuando el edificio ya está debilitado, se convence a sus propietarios de que la única salida posible es entregarlo a quienes fueron elegidos antes de que comenzara la función y con quienes tendrían un acuerdo para seguir usufructuándolo.

Eso es lo que ocurrió en El Comercio.

No estamos frente a una sucesión de errores independientes. No es mala suerte. No es la crisis del papel. No es únicamente la torpeza de una familia demasiado grande.

Lo que voy a describir es un patrón. Un patrón antiguo, repetido y reconocible. Un patrón que comienza con dinero subsidiado por el Estado, continúa con compras millonarias y activos abandonados, y termina con un banco de prestigio administrando un proceso de venta que, según todo lo que vi como accionista y postor, tenía ganador antes de recibir los sobres.

Yo estuve adentro. Trabajé en la empresa. Soy accionista. Participé como postor. Recibí las cartas, entré al data room, hice preguntas, preparé una oferta y escuché personalmente explicaciones que hoy se contradicen con los documentos.

No hablo como perito neutral. Hablo como testigo en la escena.

EL PRIMER VUELTO

Para entender el final hay que volver al principio.

Durante el primer gobierno de Alan García, el dólar MUC permitía que determinadas empresas compraran dólares subsidiados por el Estado para importar insumos. El Estado adquiría los dólares a precio de mercado y se los entregaba más baratos a los empresarios. La diferencia la pagábamos todos los peruanos.

El Comercio utilizaba esos dólares para importar papel.

Hasta ahí, todo era perfectamente comprensible: un periódico necesita papel y el Estado había decidido subsidiar ciertas importaciones.

El problema comenzaba con el vuelto.

Según lo que se reconoció dentro de la familia, los proveedores de papel devolvían un porcentaje de las compras. Ese dinero no regresaba a la caja de la empresa. Quedaba afuera, en cuentas del extranjero, y los líderes familiares decidían quiénes lo recibían.

El Estado perdía porque el subsidio terminaba alimentando una utilidad irreal y no declarada. Los accionistas minoritarios, incluidos los titulares de acciones laborales cotizadas en bolsa, perdían porque ese dinero pertenecía a la empresa, pero solamente algunos directores recibían el dividendo secreto.

El Comercio podía no repartir utilidades.

Los elegidos, en cambio, cobraban.

No era todavía la teoría del vuelto. Era su primera clase práctica.

¿Qué ocurrió cuando el caso apareció?

Confesaron.

Y prescribió.

Los responsables nunca fueron obligados a abandonar la empresa. Mantuvieron sus puestos y transmitieron su cultura a las nuevas generaciones.

Qué extraordinaria lección para una nueva generación: la empresa puede no ganar, pero quien controla la transacción sí. El dinero no está necesariamente en desarrollar el negocio. Puede estar en comprar, contratar, intermediar y decidir quién recibe la diferencia.

La empresa es de todos.

El vuelto es de algunos.

LA CONSULTORÍA QUE PROHIBIÓ EL FUTURO

Cuando algunos miembros de la familia que habían logrado entrar recientemente a trabajar en El Comercio excedieron presupuestos o administraron mal, la respuesta lógica habría sido medirlos, corregirlos, sancionarlos o retirarlos. La respuesta elegida fue otra: declarar que el problema era la participación familiar y expulsar del aprendizaje empresarial a toda la generación siguiente.

Para eso llegaron prestas las grandes consultorías sobre gobierno corporativo y sus facturas millonarias.

Los consultores concluyeron que la familia no debía participar en la administración. Era una recomendación razonable para una empresa que producía clavos, pero no para una empresa que debía asegurarse de tener la mayor cantidad de oídos para escuchar todas las opiniones y la mayor cantidad de cerebros para procesarlas, a fin de imprimir la salida más razonable entre la multitud de ideas que se presentan para cada problema del país: un negocio cuyo propósito, en teoría, era ayudar al país a salir, uno a uno, de sus problemas. Un negocio con infinidad de puntos de atención, que necesita el ojo del amo para engordar, perdió su principal activo: una familia gigantesca que lo cuide.

Lo que se buscaba, según transmitieron a la familia, era profesionalizar la empresa, establecer méritos, evaluar resultados y separar el apellido de un negocio cuyo oficio es opinar.

Pero en El Comercio aprendimos el arte de cumplir una recomendación sin permitir que cambie nada.

Para retirar a los familiares de determinados cargos se crearon cargos nuevos, más altos, y se trasladó allí a quienes ya ejercían el poder. Se cumplió con la consultoría: dejaron formalmente los puestos cuestionados. También se incumplió por completo: conservaron el control desde arriba.

Luego la recomendación se convirtió en regla familiar.

Ningún nuevo miembro de la familia debía entrar a trabajar en la empresa.

¿Los que ya estaban adentro también debían salir?

Por supuesto que no.

La puerta se cerró exactamente después de que ellos pasaron.

No se disciplinó a quien administró mal.

Se castigó a quienes todavía no habían administrado nada.

El resultado fue perfecto para quienes ya controlaban la empresa. Durante años, los nuevos accionistas heredaron acciones, pero no conocimiento. Podían cobrar un dividendo, cuando lo hubiera, pero no aprendían cómo funcionaba una redacción, una imprenta, un canal de televisión, un presupuesto, una adquisición, una valorización ni un directorio.

Cuando finalmente debían opinar sobre el destino de El Comercio, no tenían herramientas para hacerlo.

La consultoría que supuestamente profesionalizaría la compañía terminó produciendo una familia profesionalmente incapacitada para vigilarla.

EL NEGOCIO ERA COMPRAR

En los años noventa, El Comercio vivió una bonanza. Había caja, poder, influencia y un periódico que, según las ofertas que la familia recuerda haber recibido, llegó a ser valorizado entre US$1.000 y US$1.300 millones.

Fue entonces cuando la generación brillante de los Miró Quesada Garland decidió construir un conglomerado.

No desarrollando lo que ya tenía. No buscando sinergias con el negocio original.

Comprando para «diversificar».

Las adquisiciones seguían una liturgia que después se repetiría una y otra vez.

Primero se elegía el negocio.

Luego aparecía una consultora prestigiosa.

La consultora no valorizaba solamente lo que el negocio producía. Valorizaba también los flujos que produciría si El Comercio invirtiera millones, lo capitalizara, lo promoviera con todos sus medios y ejecutara un plan extraordinario.

Y nosotros, en un gesto de generosidad que la historia empresarial todavía no ha sabido agradecer, pagábamos al vendedor no por lo que su empresa valía, sino por lo que podría llegar a valer con nuestro dinero, después de que nosotros pusiéramos lo necesario para llevarla a la cima.

El vendedor cobraba por adelantado nuestro futuro éxito. Éxito que el negocio no podría lograr solo.

Después venía el detalle.

Nunca ejecutábamos el plan que sustentaba la valorización pagada.

La universidad y el instituto

Luego vino el negocio educativo.

La misma fórmula: no pagar por los flujos que la institución educativa generaba bajo su antiguo dueño, sino por los flujos que generaría cuando El Comercio invirtiera una millonada, la capitalizara y la convirtiera en el gran proyecto educativo prometido.

Debo decir que el caso de la universidad y el instituto es más alevoso aún, porque se nos ofreció la posibilidad de comprar un tercio del negocio pagando solo con publicidad. Es decir, cero riesgo. Algo muy bueno al entrar en un negocio que no conocíamos en absoluto. La generación brillante decidió comprar dos tercios y pagarlos 100% en cash.

Y después no hicimos la inversión futura que la valorización requería. Ni lo usamos para producir contenidos educativos para los periódicos, ni usamos el know-how del periódico para dictar cursos de periodismo. Ningún miembro de una familia de intelectuales puso un pie en la universidad o el instituto, ni se le llamó para opinar sobre cómo mejorarlos.

Por eso nunca dio ni la utilidad esperada ni utilidad alguna. El Comercio logró la inaudita hazaña, en el Perú, de perder plata en el negocio educativo, lo que los Acuña y los Luna no lograron jamás. Todo ello con el agravante de contar en ese entonces con tres periódicos y dos canales de televisión para promocionarlo gratis.

¿Por qué?

Porque ya estábamos concentrados en comprar otra cosa, tan maravillosa que justificaba desatender las compras anteriores, tanto en inversión como en cuidado.

Coney Park

Se compró Coney Park a un precio que se sustentaba en la promesa de crecimiento que tendría una vez capitalizado y desarrollado por El Comercio.

Pero el cheque absorbió la atención. Cerrado el deal, el activo dejó de ser la estrella. Nunca más se le prestó atención. No se hizo ningún esfuerzo por integrarlo como elemento de marketing para las nuevas generaciones. Es más, nunca se puso el dinero para capitalizarlo, por lo que nunca dio las utilidades que sustentaron su precio de compra. ¿Por qué no se invirtió en él ni tiempo ni dinero? Porque la empresa ya estaba atendiendo la compra del siguiente negocio maravilloso, aparentemente tan bueno que valía la pena descuidar todos los anteriores.

Epensa

Entonces llegó Epensa: Ojo, Correo, El Bocón y Ajá.

El Comercio pagó US$17,2 millones por el 54% del negocio de impresión y comercialización. Con la operación pasó de controlar aproximadamente el 49% de la venta nacional de diarios a rozar el 78%.

Compramos concentración, un problema constitucional y la enemistad de periodistas e intelectuales, haciéndonos de un monopolio de diarios dentro de un mercado que ya caía y de una promesa de sinergias que requería inversión y ejecución.

Y cuando la caída de la prensa ya era inocultable, cuando ya era evidente que Epensa no daría ningún ahorro ni sinergia, sino gigantescos problemas de relaciones públicas, ¿qué hicimos? Aparentemente, no se nos ocurrió nada mejor que comprar el 36% restante de Epensa.

Para ciertas cosas somos impecablemente decentes: si prometimos pagar al vendedor, pagamos aun cuando ya es evidente que el negocio ya no vale nada.

Toda la atención antes del cheque.

Toda la indiferencia después del cheque.

Una pregunta que nunca desapareció dentro de la familia:

¿Hubo vuelto?

CONSTRUIR SOBRE EL TERRENO DE OTRO

El último descubrimiento parece escrito por un novelista con poca sutileza.

Nos enteramos de que se invirtieron millones de dólares en remodelar un estudio de televisión construido sobre un terreno que —no lo sabíamos— no era nuestro.

No una carpa.

No una escenografía desmontable.

Un estudio de televisión moderno, de decenas de millones de dólares, cableado a una estructura de concreto ajena. Millones colocados sobre el suelo de otros por una empresa que tenía abogados, gerentes, auditores, comités, directores y consultores de gobierno corporativo.

Es difícil encontrar una metáfora más exacta de lo ocurrido con El Comercio: una familia levantando decorados costosos sobre una propiedad que no controla y descubriéndolo cuando la función ya comenzó.

¿Quién revisó el título?

¿Quién aprobó el presupuesto?

¿Quién informó al directorio?

¿Quién recibió el dinero?

No se responde esa pregunta exigiendo silencio. Se responde siguiendo el dinero. ¿Qué hicieron los vendedores con los pagos millonarios? ¿A qué cuentas fueron? ¿Hubo transferencias posteriores? ¿Hubo SWIFT? ¿Empresas fantasma en Panamá? ¿Regresó alguna parte a personas vinculadas con quienes aprobaron las operaciones?

No lo sabemos. Lo que está claro es que es amarillo, definitivamente tiene pico, podemos tocar las plumas que lo recubren y es indubitable que, cuando abre la boca, dice «pío, pío». ¿Qué es? Dígalo usted. Si quiere llamarlo negligencia o equivocación, hágalo. Como he dicho más de una vez: «Vuestra equivocación ha sido mayor de lo que es lícito equivocarse».

LA INDEFENSIÓN APRENDIDA

Entendamos ahora lo que la biología llama indefensión aprendida o desamparo aprendido.

En los experimentos clásicos, un animal recibe descargas eléctricas que no puede detener. Al principio se mueve, salta, busca una salida. Luego aprende que ninguna acción cambia el resultado. Cuando finalmente se abre una puerta, ya no escapa. La salida existe, pero el animal ha aprendido que intentarlo no sirve.

Durante años, a los accionistas de El Comercio se les aplicó la versión corporativa del electroshock.

Preguntar era crear conflicto.

Discrepar era ser irresponsable.

Pedir información era desconfiar de la familia.

Proponer algo era no entender la complejidad del negocio.

Se construyó una narrativa mágico-religiosa: los Miró Quesada Garland y sus aliados eran la generación brillante, la rama business savvy, los únicos que comprendían la empresa. Los demás éramos artistas incapaces de respetar un presupuesto, intelectuales perdidos en las nubes, idealistas sin sentido práctico, parientes que no sabían dónde estaban parados o accionistas sencillamente irrelevantes o conflictivos.

Un grupo pequeño era mayoría dentro de otro grupo. Ese segundo grupo era mayoría dentro de uno mayor. Y esa cadena de parentesco, antigüedad y obediencia terminaba controlando la empresa sin necesidad de un contrato que así lo dijera.

El control no estaba escrito.

Estaba aprendido.

DE MIL MILLONES A CIEN

Mientras la generación brillante de los Miró Quesada Garland heredaba el manejo de un periódico que llegó a recibir valorizaciones de entre US$1.000 y US$1.300 millones, en Brasil la familia Marinho heredaba O Globo, también con una valorización de US$1.000 millones, dentro del mismo continente y atravesando la misma revolución tecnológica y el mismo derrumbe del papel.

Mismo punto de partida, mismas condiciones, diferentes resultados.

Ellos, los Marinho, convirtieron su grupo, en una generación, en un gigante valorizado en más de US$20.000 millones. Invirtieron en negocios que generaban sinergias y ahorros con el negocio principal. Construyeron ciudades históricas de fantasía, primero coloniales brasileñas, luego turcas, árabes y europeas; produjeron series históricas para todo el planeta y crearon su propio Netflix con producciones brasileñas.

Nosotros convertimos El Comercio en una operación donde el valor económico residual ronda apenas los US$100 millones. Compramos empresas que no tenían nada que ver con el negocio principal y no hicimos ningún esfuerzo por integrarlas. Unos multiplicaron por veinte su valor; nosotros lo redujimos a la décima parte. Misma tecnología, mismo mercado, mismo punto de partida. Misma crisis del papel. Distinta cultura de negocios.

Unos lucraron desarrollando su empresa. Otros aprendieron a lucrar de la empresa como si perteneciera a otro.

Y la excusa ante la familia. La lección que la familia tenía que aprender con sangre: el negocio ha muerto porque el cambio tecnológico lo ha matado. La culpa no es de la administración; es del mercado. Los accionistas fueron aprendiendo a no buscar una salida porque el discurso oficial era claro y se repetía en todos los directorios y en todas las juntas de accionistas: no hay salida, la guerra está perdida y, por lo tanto, hay que aceptar el precio que sea para no perder más. Hay que interiorizar la desesperanza.

SANTANDER: LA ÚLTIMA CONSULTORA

Y así llegamos a Santander.

El banco fue contratado para buscar al mejor comprador y maximizar el valor para los accionistas. Esa era la obra anunciada.

La obra real fue distinta.

Santander estuvo tres años en el proceso y no había traído un solo comprador propio. Erasmo Wong conocía El Comercio desde que existe Wong: era su mayor anunciante. Los otros postores fuimos llevados por accionistas: mi hermano por un lado y yo por otro que traje a Matias Rojas. Nadie más llegó siquiera a la etapa de adquirir las bases.

¿Dónde estaban los compradores descubiertos por la red mundial del banco, con oficinas en Shanghái, Hong Kong, Alemania, Portugal, Norteamérica y el Reino Unido?

No estaban porque no se buscó a ninguno. Esa no era la verdadera función a la que se prestó diligentemente Banco Santander.

El Comercio no entregaba a nadie la información de la empresa que se quería vender. Durante dos años fue un peloteo: «No te puedo dar la información porque quien la maneja es Santander», decía el presidente del directorio, Lucho Miró Quesada; «No te puedo dar la información porque quien autoriza su distribución es el presidente del directorio», decía Santander. De tin marín de do pingüé. Dos años. ¿Puede entender, estimado lector, que, si usted quiere vender su casa, no le dé la información a nadie ni responda a nadie: ni cuántos pisos tiene, ni cuántos baños, ni dónde queda, ni entregue los planos, ni siquiera a quienes viven ahí y se han ofrecido voluntariamente a buscar un comprador? Ningún miembro de la familia recibió nunca el dossier con la información de qué era lo que se vendía. Alois y yo tuvimos que buscar a terceros con suficiente peso específico sobre Santander para que no les quedara otra opción que entregarnos la información. Todo lo cual es más curioso aún cuando uno se da cuenta de que los únicos que finalmente compraron las bases —y presentaron postores— fueron miembros de la familia, no Santander. Santander no trajo un solo cliente en tres años.

Pero Santander sí cumplió otra función con enorme eficacia. Para recibir información de la empresa, los postores debíamos someternos al proceso y aceptar que no podíamos hablar directamente con El Comercio, sus accionistas, sus funcionarios, sus clientes ni sus asesores. Durante años, por contrato, los accionistas no podrían enterarse jamás de cuáles eran los precios ofrecidos. Todo debía pasar por el banco bajo pena de acción legal.

Tomó dos años que Santander me abriera la información. Mientras tanto, ningún miembro de la familia hacía gestiones para vender sus acciones porque, teóricamente, Santander estaba a cargo de buscar un comprador. ¿Y quién podría buscar por su cuenta un comprador mejor que un banco como Santander?

El 3 de marzo de 2026, Santander me invitó formalmente, en nombre de El Comercio y de sus accionistas (esto será importante más adelante: Santander dice «en representación de sus accionistas»), a la Fase II de Project Victoria. La carta abrió la debida diligencia, reglamentó las preguntas y fijó una fecha inequívoca: la oferta vinculante debía presentarse a más tardar a las 5:00 de la tarde del 27 de marzo de 2026.

Yo estaba dentro del proceso.

Tenía una invitación firmada.

Estaba haciendo due diligence, contratando consultores carísimos en España y comunicándome con otros dueños de medios para comparar cifras.

Estaba preparando mi oferta final.

¿Cómo puedo afirmar ahora que el proceso fue un fraude diseñado únicamente para evitar que los compradores hicieran a la familia ofertas que el directorio no pudiera controlar? Esa es una afirmación mayúscula.

¿Qué podría probarlo?

—Bueno, que hubiera ofertas mejores que la de Emilio Rodríguez Larraín, a la que el directorio le dio la buena pro.

Sí, eso lo probaría. Pero habría algo que haría aún más evidente el dolo.

—¿Qué puede ser más doloso que tomar la peor oferta?

Que hubieran otorgado esa buena pro sin siquiera abrir los sobres de los otros postores. Si yo pudiera probarte que tomaron la decisión sin abrir los sobres de los demás postores, ¿calificarías el proceso de amañado?

—Bueno, si optaron por la oferta de Rodríguez Larraín sin abrir los demás sobres, indudablemente habría dolo, y el director que lo hizo sería responsable con su patrimonio por causar pérdidas a los accionistas.

La realidad es aún peor. ¿Qué te parecería si te dijera que, luego de tres años de espera y cuando por fin ya había postores con una fecha fija para presentar sus sobres, el directorio entregó la buena pro —la exclusividad de venta— una semana antes de la fecha fijada para recibir los sobres de quienes estaban en carrera, haciendo due diligence y preparando sus ofertas?

—¿Qué me estás diciendo? ¿Que nunca evaluaron las demás ofertas? No es que las desestimaran. ¿El Comercio decidió cuál era la oferta ganadora sin esperar a abrir los demás sobres?

Exactamente. Así como lo escuchas. Eso es exactamente lo que pasó y está demostrado.

Peor aún, Sonia Dula (financista externa que representaba a la familia) y el abogado Boisett (amigo personal de Emilio Rodríguez Larraín, el postor que obtuvo la buena pro), encargados de intermediar con Santander y con los postores, informaron al directorio que debían tomar la oferta de Rodríguez Larraín porque no llegarían otras. Sabían que la fecha de entrega de sobres era dentro de una semana y no lo dijeron. La mitad del directorio también lo sabia, procedieron igual.

El Banco Santander, del que Emilio Rodríguez Larraín, el postor ganador, fue presidente, se lavó las manos: no dijo nada, renunció al proceso sin comunicárselo a los postores, que siguieron creyendo que estaban trabajando con Santander, y, cuando los sobres llegaron, el banco no hizo ningún esfuerzo por comunicar las ofertas.

Nadie en el directorio tomó ninguna medida para prever el conflicto de interés entre los encargados de transmitir la información y el postor.

La puerta todavía estaba abierta.

Le dijeron al directorio que no había puerta.

También dijeron que mi propuesta requería una escisión y la aprobación del 80% de los accionistas.

Era falso.

Yo había expresado que mi propuesta no requeriría ninguna escisión.

(La operación podía hacerse como se vendió Perú21 a Chichi Valenzuela, solo que por quince veces el precio.)

Pero la mentira tenía una ventaja extraordinaria: era repetida por personas con autoridad familiar, por ejecutivos con cargos importantes, por abogados de saco oscuro y por un banco internacional. Los accionistas aceptaron que la oferta de ERL era la mejor porque el directorio se lo dijo. El precio y las condiciones de esa oferta miserable que obligaron a la familia a aceptar serán motivo de otro capítulo.

TRES PRECIOS MILAGROSAMENTE IDÉNTICOS

Como si eso no fuera prueba suficiente.

Nadie pareció sorprenderse de que tres postores provenientes de industrias distintas, evaluando un conglomerado con decenas de negocios y posibilidades alternativas, terminaran prácticamente en el mismo punto: alrededor de US$900.000, US$900.500 y US$901.000 por cada 1% de la compañía.

¿Es posible? ¿Una variación de menos del 1% entre las propuestas para un bien tan difícil de valorizar?

Por supuesto.

También es posible que tres personas arrojen tres dardos desde tres ciudades distintas y caigan sobre el mismo milímetro del tablero. Juzgue usted.

Yo creo que soñé, que cuando le expliqué a Sonia Dula, quien coordinaba con todos los postores, que no quería que la familia vendiera y que podía presentar una estructura que le permitiera obtener más dinero del que obtendría vendiendo, sin desprenderse de la empresa, me pidió que no la presentara. Me dijo que eso no era lo que, según ella, la familia quería y se negó a transmitirla. También me dijo que mi oferta anterior era suficiente para ganar y que después yo podría encargarme de ayudar a la familia a renacer. Toda es conversación debe haber sido un sueño.

Nunca me dijo que mi ventaja era apenas de 0,25%.

Nunca me pidió mejorar el precio cuando las ofertas técnicamente empataron.

Yo podría haber ofrecido más. Sonia Dula hizo lo posible para que no lo hiciera.

Igual gané la subasta, y por más del 0,25%, como lo explicaré más adelante. Fue irrelevante porque la decisión ya se había firmado una semana antes.

Consta en el acta que uno de los directores preguntó si existía espacio para mejorar el precio que pagaría ERL. Se lo preguntaron a su amigo, el abogado Boisett. La respuesta fue negativa y llegó inmediatamente, sin consulta alguna. Se cerró el trato. El directorio empoderó al abogado, amigo íntimo de ERL, para negociar el precio de ERL.

¿Por qué la premura por entregar la exclusividad de compra a ERL antes siquiera de recibir los sobres? Porque había una junta de accionistas y se estaba por elegir un nuevo directorio, y ese directorio podía verse forzado a abrir los sobres que llegarían durante su mandato. El día de la junta anual, media hora antes de que comenzara, en un directorio informal no convocado, detrás de la cortina de la misma sala, se le entregó la exclusividad a ERL. No se informó de ello como hecho relevante ni a la Bolsa de Valores ni a los accionistas en la junta que comenzaba media hora más tarde. Sin saberlo, los accionistas reeligieron a los directores que debían terminar de consolidar la operación que terminaría malbaratando su patrimonio.

Banco Santander permitió que todo esto ocurriera. Su marca no fue garantía de idoneidad: fue la sombrilla contratada para dar cobertura a la tergiversación, la manipulación y el dolo.

DOS RESPUESTAS ENTRE CIENTO CINCUENTA

Cuando pedí las actas del directorio para verificar cómo se había llevado el proceso de venta en una empresa pública listada en bolsa, el directorio se negó.

Cuando denuncié lo ocurrido, escribí a alrededor de ciento cincuenta accionistas para que solicitaran conmigo las actas y pudiéramos leer juntos cómo se había realizado la búsqueda de postores.

Respondieron dos.

Dos.

No ciento veinte indignados.

No cincuenta curiosos.

No veinte accionistas preguntando qué decía el acta de la reunión donde se dispuso de su patrimonio.

Dos.

El resto no quiso saber: cerró los ojos y esperó el hacha que acabara con la pesadilla.

No porque las actas fueran irrelevantes. Precisamente porque podían confirmar lo que no querían ver: que sus propios familiares los estaban conduciendo hacia un barranco.

La indefensión aprendida había terminado su trabajo.

Como los animales de laboratorio que dejaron de intentar escapar cuando las descargas eran inevitables, los accionistas permanecieron quietos cuando finalmente se abrió la puerta.

La salida estaba allí: pedir las actas, exigir las valorizaciones, comparar las ofertas, interrogar a Santander, revisar los conflictos, escuchar a todos los postores.

Pero años de jerarquía familiar, castigo social, desinformación y obediencia habían enseñado una lección más fuerte que cualquier documento:

No sirve preguntar.

No sirve oponerse.

No sirve intentar.

Solo queda caminar como borregos al matadero.

ESTO NO ES UNA CADENA DE ERRORES

Un error ocurre una vez.

Dos errores pueden ser mala suerte.

Pero cuando durante décadas se repite la misma secuencia —información reservada para pocos, consultora prestigiosa, operación millonaria, conflicto no revelado, beneficio concentrado, pérdida repartida y silencio posterior— ya no estamos frente a una actitud cuestionable.

Estamos frente a un patrón criminal.

El dólar MUC enseñó el vuelto.

Las consultorías enseñaron a simular el cumplimiento.

La exclusión de la familia del manejo de la operación produjo accionistas sin conocimiento para defenderse.

Santander cerró el círculo: una consultora de prestigio dando apariencia de mercado a una decisión que ya estaba tomada.

Y los accionistas, entrenados durante años para no reaccionar, aceptaron que quienes habían llevado el barco contra las rocas fueran también quienes eligieran al nuevo capitán.

¿Qué se buscó en este proceso? No el mejor precio para los accionistas, sino un comprador que diera vuelto. ¿Dónde está el vuelto? Con la información disponible, podemos suponer que está en dos cosas:

1. La cuota de poder compartida. Es evidente que esa cuota de poder forma parte de la transacción. ¿Por qué? Porque los vendedores exigen un waiver de Mohme en Plural TV (América TV). Un waiver cuya existencia no afecta en nada a quienes venden, porque ellos se van y no se llevan el waiwer consigo, el waiwer sirve solo para los que se quedan. Si realmente todos se van, ¿qué les importa si hay waiver o no, si ya se fueron? El waiver es un documento para ser usado por los que se quedan, y ninguno de los que se quedan se los ha pedido. ¿Qué les importa si Plural TV pasa a ser 100% de La República, 100% de El Comercio o sigue compartida 70 a 30? Cualquiera de los tres escenarios posibles para quien compra y no tiene un waiver o para quien se queda. Es un tema de quien se queda no de quien se va. ¿O es que no se van? ¿O es que hay una cuota de poder remanente negociada a expensas de los demás accionistas? Si no, ¿cómo se explica el interés en el waiver? «El pez por la boca muere», dice la sabiduría popular. Para entender el waiver y su implicancia, lo explicaremos con más detalle en los próximos artículos.

2. La mayoría dominante no podía venderle a cualquiera. Primero muertos. Hay una condición, y una sola condición, que importa y que explica por qué Santander nunca trajo ningún cliente ni distribuyó entre la familia los planos de la casa en venta —el dossier de venta—: el comprador debe ser alguien que no esté interesado en investigar qué pasó con la fortuna de Ciudad Gótica y cómo terminó en la pobreza absoluta. El vuelto es el compromiso de silencio sobre el pasado. El por eso que hay un solo postor que recibe la exclusividad antes de abrirse los sobres de los demás.

   
   

EL PROCESO QUE YA ESTÁ EN ARBITRAJE

Esto ya no es solamente una publicación.

El 3 de agosto de 2026 presenté ante el Centro de Arbitraje de la Cámara de Comercio de Lima una solicitud contra Empresa Editora El Comercio.

La solicitud pide que se declare la responsabilidad precontractual por la ruptura maliciosa, intempestiva e injustificada de las tratativas; reclama US$12 millones por daños; y solicita la nulidad o, subsidiariamente, la ineficacia de cualquier venta realizada vulnerando los estatutos, la buena fe y los derechos del accionista y postor.

El arbitraje no nació porque perdí limpiamente.

Nació porque no permitieron que el proceso llegara a la fecha que ellos mismos habían fijado.

Nació porque una oferta fue eliminada atribuyéndole una condición que decía expresamente no requerir.

Nació porque se usó el proceso para controlar la información, aislar a los postores de los accionistas y luego presentar una decisión anticipada como el resultado inevitable del mercado.

No fue una subasta que produjo un ganador.

Fue un ganador que necesitaba una subasta amañada para legitimarse.

Para este momento de la lectura, usted podrá ya estar adivinando cómo y de qué manera la cultura corporativa de los Picasso Candamo y la de los Miró Quesada Garland se fusionan como dos imanes que se atraen.

Ciudad Gótica ha caído. Batman está arrodillado y la batiseñal ahora la tienen el Guasón, la Pingüino Ecológica y el Acertijo, que dirige La República. Si cree que el país está en mal estado moral, prepárese, porque lo que se nos viene es varias veces peor.